Gerald Franz
Unternehmensberatung
Gemeinsam mehr verdienen

Der Weg aus der Krise


Seit 2000 bieten wir eine Beratungsleistung an, welche die Umstellung von Anwesenheitslohn auf Leistungslohn zum Ziel hat. Davon sollten sich Produktionsbetriebe angesprochen fühlen, die hauptsächlich Einzelteile oder Kleinserien herstellen. Außerdem ist noch hervorzuheben, dass in den Fertigungsabläufen dieser Firmen nicht der Maschine, sondern dem Menschen die entscheidende Rolle zukommen muss.

Dabei haben wir in der Akquisitionsphase ganz wie zu Anbeginn immer noch genau die gleichen Gegenargumente der Geschäftsleitung zu entkräften, die da lauten: "Ich glaub das nicht, bei mir geht das nicht, das ist doch alles viel zu kompliziert." Jedoch kaum ein Unternehmer macht sich mal die Mühe, den Wahrheitsgehalt unserer Behauptung derart zu überprüfen, dass er persönlich bei einer solchen Referenzfirma vorbeischaut, die mit unserer Methode bereits jahrelang erfolgreich arbeitet.

Auch in diesem Zusammenhang gilt die uralte Regel: Vorurteile haben immer Nachteile. Der Leistungslohn dagegen hat nur Vorteile: Wenn ein Betrieb allerdings bereits in der Lage ist, per EDV-Knopfdruck jederzeit die tägliche Inventur bezüglich der teuren Arbeitszeiten durchzuführen und auf den Cent genau weiß, wie viel er monatlich an jeder Produktionskraft verdient, dann braucht er unsere Beratungsleistung nicht; er hat nämlich bereits das Wesentliche von all dem, was wir anbieten.

Aber sogar diesbezüglich gaukeln sich die meisten Firmen nur etwas vor, indem sie denken, dass es ausreiche, wenn man auf dem Umweg über die Lohnabrechnung den individuellen Mitarbeitergewinn ermittelt, den jeder einzelne Arbeitnehmer abwirft. Dabei meinen wir etwas ganz anderes, wir wollen nämlich ganz genau wissen, ob am Mitarbeiter Hans Dampf im letzten Monat erwartungsgemäß 876,12 Euro oder nur 765,34 Euro verdient wurden. Denn nur mit diesen jederzeit per EDV-Knopfdruck abrufbaren Zahlen können Verluste in der Fertigung von Klein- und Mittelbetrieben erfolgreich bekämpft werden. Leider interessieren sich immer noch viel zu wenig Unternehmer für diese elementar wichtige Kennzahl.

Und so kommt es, dass zu den folgenreichsten und teuersten Fehlern des Mittelstandes die gängige Meinung gehört, dass das Stammpersonal grundsätzlich zu teuer sei. Also versucht man dort auf dem Umweg über Leiharbeiter oder mit Billigarbeitskräften erfolgreich zu wirtschaften. Jedoch gerade mit dieser Einstellung sparen sich vermehrt viele Mittelständler schleichend in die Insolvenz. Es kommt nämlich überhaupt nicht darauf an, wie viel eine Produktionskraft kostete, sondern es kommt einzig und alleine darauf an, wie viel der Betrieb an der Produktionskraft verdient. Insofern sind auch Mitarbeiter, die den Betrieb gar nichts kosten, immer dann überbezahlte Kostentreiber, wenn mit ihnen kein ausreichender Gewinn erwirtschaftet wird. Und von jeder Produktionskraft in Deutschland, welche bezogen auf eine Normalauslastung monatlich weniger als 800 Euro Gewinn abwirft, von der sollte man sich schnellstens verabschieden.

Erst wenn auch der allerletzte Kleinbetrieb seine Kalkulation soweit getrimmt hat, dass erstens die vorkalkulierten Zeiten so gut wie nicht mehr überschritten werden und zweitens gleichzeitig monatlich pro Mitarbeiter 800 Euro und pro produktivem Mitarbeiter 1200 Euro verdient werden, erst dann erwirtschaftet der ganze Mittelstand mit Sicherheit auch dauerhaft wieder Gewinne.

Hierzu ein Beispiel aus dem Maschinenbau: Ein Betrieb mit 20 Schlossern ohne Bürokräfte erreicht per Bilanz einen Vorsteuergewinn von 200.000 Euro. Wie immer erfahren die Inhaber dieses Ergebnis aber erst mit buchhalterischer Sicherheit nur rückwirkend, nachdem die Bilanz erstellt wurde. Würden erstens die vorkalkulierten Zeiten unterschritten und zweitens monatlich pro Schlosser 834 Euro verdient, dann ergäbe sich ein Zwölftel des jährlichen Vorsteuergewinnes per Daumencomputer bereits sofort an jedem Monatsende. Denn 834 Euro mal 20 Schlosser in 12 Monaten macht nämlich exakt 200.160 Euro.

Beim Innenausbauer mit 24 Mitarbeitern, von denen jedoch nur 18 in der Fertigung beschäftigt werden, ergibt der Überschlag ein ähnliches Ergebnis. Allerdings muss die Firma bei diesem Beispiel an dem produktiven Schreiner monatlich sogar 926 Euro verdienen. Denn 926 mal 18 Gesellen in zwölf Monaten ergibt 200.016 Euro.

Wegen der Fehlzeit im Urlaub oder bei Krankheit sind diese monatlichen Gewinnerwartungen der Produktionskräfte noch weiter nach oben zu trimmen, so dass man auf Stundenverrechnungssätze kommt, die mindestens bei 45 Euro, meistens jedoch noch weit darüber liegen.

Aktuell hat aber ein derart ermittelter Stundenverrechnungssatz angesichts der schwachen Auftragslage so gut wie überhaupt keine Aussagekraft mehr. Denn dieser klassische Verrechnungssatz war ein Aktivpreis, den jeder Betrieb selbst bestimmte, um kostendeckend produzieren zu können. Und weil bis zur Jahreswende 08/09 immer noch ein geringfügiges Überangebot von Arbeit am Markt angeboten wurde, konnten deutsche Mittelständler mit diesem eigenen Verrechnungssatz durchaus überleben. Aber damit ist es nun vorbei; denn inzwischen ist aus dem Aktivpreis ein Passivpreis geworden, und die zuliefernden Firmen müssen Stundenverrechnungssätze akzeptieren, die ihnen Auftraggeber mit völlig konträren Interessen diktieren. Den Auftraggeber interessieren nämlich die Überlebenschancen seines Zulieferers nur noch ganz am Rande. So steht der Unternehmer neuerdings vermehrt vor folgendem Problem: Einerseits kann sein Betrieb nur bei einem Stundenverrechnungssatz von ca. 50 Euro kostendeckend produzieren. Andererseits wird am Markt nur Arbeit mit einem weit niedrigerem Stundenverrechnungssatz angeboten. Nun gibt es sicherlich viele Arten der Problemlösung. Eine ganz einfache, praktische Lösungsmöglichkeit stellt zum Beispiel der Leistungslohn dar.

Weil sich für diesen alternativen Lohn, den Leistungslohn, ohnehin kaum ein Mittelständler ernsthaft interessiert, soll an dieser Stelle darauf nicht näher eingegangen werden. Nur soviel sei noch angemerkt: Ein Maschinenbaubetrieb mit 20 Mann in der Fertigung, der vor sechs Jahren mit der Umstellung von Anwesenheitslohn auf Leistungslohn begonnen hat, konnte seinen jährlichen Vorsteuergewinn um 100.000 Euro steigern. Das ergibt bei einem Steuersatz von 50 % in fünf Jahren immerhin ein sattes Plus an zusätzlicher Liquidität von 250.000 Euro.

Vielmehr sollen zum besseren Verständnis einige Fallbeispiele aus der Praxis aufgeführt werden, in denen deutlich wird, warum die geplante Einführung von Leistungslohn scheiterte:

Erstes Beispiel: Ein Maschinenbaubetrieb begann damit, seine tatsächlich gebrauchten Arbeitszeiten in die Kalkulation einzubauen. Dabei wurde deutlich, dass diese gebrauchten Arbeitszeiten um etwa 30 % über der im abgegebenen Angebot vorkalkulierten Zeit lagen. Auch die sich daran anschießende Leistungsbewertung des Personals ergab eine Blindleistung von etwa 30 %. Anstatt nun, wie mit der Unternehmensberatung geplant, die Mitarbeiterleistung langsam und ganz behutsam an die gewünschten 100 % heranzuführen, begann die Geschäftleitung einfach ohne Rücksprache mit den externen Beratern und den firmeneigenen Leistungsträgern schlagartig alle Vorgabezeiten derart zu kürzen, dass es für die Mitarbeiter aussichtslos wurde, die völlig unrealistischen Vorgabezeiten einzuhalten. Weil den Gesellen damit gleichzeitig die Chance auf eine Leistungsprämie genommen wurde, kam in der Produktionswerkstatt an einer eingeforderten Leistungssteigerung überhaupt kein Interesse auf. In diesem Betrieb, der schon mit einem Bein in der Insolvenz stand, konnte durch die geplante Umstellung von Anwesenheitslohn auf Leistungslohn keine zusätzliche Liquidität erwirtschaftet werden. Hier hatte auch die Geschäftsleitung eigentlich nie ernsthaft daran gedacht, das Lohnsystem umzustellen. Vielmehr wollte man von Anfang an aus den Mitarbeitern nur die maximale Leistung herauspressen. Wie so oft musste die Beratung auch in diesem Falle scheitern, weil die Einbeziehung des Fachwissens aller produktiven Leistungsträger überhaupt nicht erwünscht war.

Zweites Beispiel: Bei der Leistungsbewertung seines Personals bemerkte ein Metallbaubetrieb, dass die Blindleistung von einem guten Drittel seiner Schlosser bei etwa 50 % lag. Innerhalb eines halben Jahres konnte diese Schwachstelle so gut wie beseitigt werden und die ehemaligen Kostentreiber hatten sich derart positiv entwickelt, dass ihre Arbeitsleistung sich bei 90 % einpendelte. Mit gleichen Personalkosten war der durchschnittliche Monatsumsatz seit dem Beratungsbeginn innerhalb von 9 Monaten um 40 % gestiegen. Gleichzeitig erhöhte sich der zu erwartende Vorsteuergewinn um 18 % auf 180.000 Euro. Aufgrund dieser beachtlichen Steigerung hatte man abgesprochen, am ersten Advent eine freiwillige Prämie auszuzahlen. Der Leistungslohn wird nämlich eigentlich erst fällig, wenn die erbrachte Arbeitsleistung die 100 %-Marke übersteigt. Als aber der Auszahlungstag näherrückte, gereute den Chef seine Zusage, und er entschloss sich, sein gegebenes Wort zu brechen und keine Prämie auszuzahlen. Stattdessen behielt er ohne Rücksprache mit der Unternehmensberatung oder einem Rechtsanwalt die Minderleistung ein und zahlte nur den tatsächlich erbrachten Leistungslohn aus. So kam es, dass gerade diejenigen Schlosser, welche sich am meisten in ihrer Arbeitsleistung gesteigert hatten, vor Weihnachten mit 10 % Lohn weniger auskommen sollten. Die wenigen tausend Euro, die der schlitzohrige Chef meinte einsparen zu können, waren wohl die teuersten seines Lebens; denn anschließend pendelte sich die Arbeitleistung wieder auf dem vorherigen niedrigen Niveau ein. Hier scheiterte die Umstellung von Anwesenheitslohn auf Leistungslohn kurz vor dem Abschluss am Unternehmergeiz. Und Geiz ist ja bekanntlich die Wurzel allen Übels.

Drittes Beispiel: Ein Innenausbauer bemerkte eine Leistungsverbesserung seiner Produktivkräfte in der Werkstatt von 10 %, die bereits kurz nach dem Beratungsbeginn messbar wurde. Nach einem halben Jahr kürzte er die Vorgabezeiten ganz langsam und schrittweise um weitere 10 %. Als er feststellte, dass das Personal auch damit zurecht kam, erhöhte er bei gleicher Personalstärke den Umsatz um 10 %. Durch diese Maßnahmen konnte der jährliche Vorsteuergewinn um 215.000 Euro gesteigert werden. Die Leistungsträger in der Fertigung kamen bei einem Stundenlohn von 12 Euro auf monatliche Bruttogehälter von über 3.600 Euro. Nach dieser positiven Geschäftsentwicklung wurde das Personal in der Firmenverwaltung auch für den EDV-Bereich erweitert. Die neuen Mitarbeiter kamen aus Großbetrieben und belächelten den in ihren Augen übergroßen Hantierungssaufwand, der angeblich nötig war, um mit unserer zur Verfügung gestellten Leistungslohn-EDV erfolgreich zu arbeiten. Und so kam es, dass diese frisch eingestellten EDV-Spezialisten meinten, unbedingt ihre eigenen Ideen in die von uns installierte EDV einbringen zu müssen. Dies geschah ohne jede Rücksprache mit unseren Beratern und führte im Endergebnis dazu, dass man die bisher konsequent per EDV vorgenommene Verwaltung und Kontrolle der tatsächlich gebrauchten Arbeitszeiten immer mehr vernachlässigte. Schließlich wurde von der Geschäftsleitung eine neue Software angeschafft, mit der man die tollsten Dinge anstellen konnte. Eine Leistungsbewertung des Personals und einen Leistungslohn-Abrechnung, die ließen sich jedoch damit automatisch nicht bewerkstelligen. Man probierte noch verschiedene andere Methoden aus, kehrte aber schließlich wieder zum alten Anwesenheitslohn zurück. Und wenn keine finanziellen Anreize mehr vorhanden sind, dann sinkt wie überall auch die Leistungsbereitschaft. Hier wurde die erfolgreiche Unternehmensberatung seitens der Geschäftsleitung ohne jede Not beendet, weil die ursprünglichen Entscheidungsträger der Firma nicht mehr im Betrieb tätig waren, und sich die neuen von der erfolgten Lohnumstellung nicht überzeugen ließen.

Resumé: Mit der Umstellung von Anwesenheitslohn auf Leistungslohn kann zusätzliche Liquidität von beachtlicher Größe erreicht werden. Allerdings bringt nicht jeder Betrieb die Vorraussetzungen mit, um diese Lohnumstellung erfolgreich anzuwenden. Die drei Beispiele zeigen, woran die dauerhafte Umsetzung dieser liquiditätsschaffenden Maßnahme auch im Nachhinein noch scheitern kann.
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